A digitalização tem sido o tema preferido das empresas recentemente. Seja pelos incríveis valores de mercado alcançados pelas companhias de tecnologia na bolsa de valores, seja pelos modelos negócio pós-pandemia, fato é que este tema nunca esteve tão em moda. Mas como andam os investimentos no segmento B2B?
Com o objetivo de mensurar o quanto de progresso está sendo feito neste segmento, a consultoria Roland Berger e o Google conduziram uma pesquisa com 2.745 executivos de vendas do setor B2B nos segmentos automotivo, engenharia elétrica e bens industriais. São empresas de porte médio-grandes, com produtos de baixa diferenciação entre si. Vendem grandes volumes para uma grande carteira de clientes.
O estudo revela que estas empresas ainda subestimam a importância estratégica da área de vendas e muitas ainda sofrem em implementar projetos de transformação digital em suas companhias. Como conclusão do estudo, a consultoria afirma que a digitalização está rapidamente mudando o cenário do B2B, mas as empresas continuam fazendo aquilo que sempre fizeram: tudo da mesma forma. A conclusão vai mais além: que ao perder esta grande janela de oportunidade, correm o risco de perder a própria posição competitiva que atualmente ocupam em seus segmentos.
Por que as empresas do B2B estão atrasadas no digital
Estas empresas constituem o perfil de candidato preferido para a digitalização: vendem grandes volumes de produtos com pouca diferenciação entre si e o fazem para uma vasta carteira de clientes que adquirem grandes volumes. A digitalização poderia render benefícios bem tangíveis a estas empresas caso o foco fosse a área de vendas, mas não foi bem isso que a pesquisa identificou. Mas por que então estas empresas apresentam tantas limitações?
Dois aspectos foram levantados:
1) Visão dos líderes: Ao que tudo indica, eles ainda não chegaram a um “acordo” do que se trata a transformação digital. Enxergam esse tema como sendo o movimento de um mundo antes centralizado em “hardwares” para um novo mundo de soluções integradas e entupidas de software em nuvem.
2) Viés de TI: As equipes de especialistas em TI tendem a interpretar e comunicar à empresa o que é o tema digitalização: uma transição muito mais sob a ótica de tecnologia e engenharia de produto do que uma perspectiva de soluções que envolve, sobretudo, a área comercial.
Mas quanto potencial a digitalização das vendas realmente tem?
Para identificar o real potencial de vendas que a digitalização tem, em uma das etapas da pesquisa, a área comercial foi equipada com iPads contendo aplicativos capazes de customizar o pitch de vendas: acessando informações da base de dados de maneira inteligente enquanto os vendedores falavam com os clientes, sugerindo itens pelo perfil da cesta de produtos (o famoso “quem comprou, levou também”) e aplicando descontos no preço de maneira organizada (incentivos controlados). Após seis meses, a figura ilustra os resultados obtidos.
Por isso, a pesquisa conclui que hoje não existem mais alternativas: o processo de vendas precisa, necessariamente, ir para o digital.
Do modelo “push” para o “pull”
A pesquisa também questionou como as empresas estão enfrentando este desafio, de pensar as novas tecnologias digitais dentro do processo de vendas. Muitos respondentes veem, sim, a digitalização como uma oportunidade de fazer um upgrade no processo tradicional de vendas com o uso de novas tecnologias ou adicionando um canal extra aos já existentes. Porém, essas mudanças não são executadas de maneira muito profunda, em função de que o modelo tradicional ainda está enraizado na lógica “push”.
A área de vendas tem sido sempre a fonte de onde a informação flui: na forma da aquisição direta dos leads, na disseminação dos materiais de marketing, reuniões com clientes potenciais e com os representantes de vendas e na agenda de reuniões com o C-Level. Este processo, de empurrar as ações a partir de um único ponto, é o que se chama de lógica push.
Mas, atualmente, o novo modelo se baseia na lógica “pull”: é o cliente que dá o pontapé inicial na bola. São os clientes que decidem quando e onde a área de vendas de seu fornecedor precisa participar e qual é a melhor maneira de interagir com ela.
Por isso, como é o cliente que escolhe, decide e dispara as ações, a informação necessariamente precisa estar disponível como recurso central para esta estratégia. Para isso, mais do que ter ferramentas tecnológicas à disposição, a interface delas com os sistemas já existentes será o fator determinante para o correto uso e análise dos dados disponíveis.
O autosserviço do cliente como elemento central da jornada de compra é expresso pelos dados apresentados na figura a seguir.
Por isso, deixe o cliente mostrar o caminho
O nível de design, das funcionalidades, conectividade e facilidade de uso (user-friendliness) de um marketplace do B2B é a parte tangível que expressa o nível de maturidade digital das empresas. Porém, muitas das empresas pesquisadas ainda estão em um estágio muito inicial dentro dos níveis de maturidade. Metade delas, por exemplo, tinha como única forma de exibição de seu portfólio a imagem da brochura de seu catálogo.
A área comercial precisa repensar sua estratégia para que possa alcançar todo o potencial da digitalização. Atualmente, é o cliente – e não mais o fornecedor – que decide qual é o caminho da jornada de compras.
O mais importante para o ponto de partida para a transformação digital é o entendimento de que a organização e o conteúdo da informação disponibilizada é o que vai balizar aquilo que é conhecido como a jornada do consumidor.
Propicie a integração dos canais
Até o momento, os canais de venda têm sido organizados de maneira separada, trazendo dificuldades de intercâmbio de um para o outro durante o processo de compras. No mundo digital, quando isso ocorre, isto quer dizer que o trabalho está longe de ter sido bem feito.
No digital, ao retomar a jornada de compra, ele deve ter acesso às mesmas informações que tinha quando decidiu interromper ou quando completou sua última jornada qualquer que tenha sido o canal em que estava da última vez.
Saiba Mais
A pesquisa mostrou, no entanto, que esta realidade está longe de ser encontrada nas empresas: clientes que acessam a força de vendas por telefone e website, por exemplo, podem ter acesso a preços e tamanhos de embalagens diferentes para um mesmo produto consultado.
Gerenciar diferentes canais de vendas é muito próximo a reger uma orquestra. Cada instrumento deve ser executado de maneira perfeita, enquanto as transições de um som para outro deve ser suave e harmonioso. De igual forma, é assim que o cliente digital avalia, hoje, sua experiência de compra. Por exemplo, eles exigem o acesso ao catálogo completo dos produtos em tempo real e em todos os canais.
Eles também esperam ser atendidos por profissionais qualificados e que realmente entendam da solução pela qual estão interessados em contratar. E durante o processo de compras, eles esperam poder transitar entre os diferentes canais oferecidos dos quais julgam ser mais relevantes, sem fricções ou perda de informações. A pergunta que fica aqui é: qual é o mix ideal de soluções digitais e analógicas que deve estar disponível dentro das empresas? E quais obstáculos podem surgir nestas interfaces?
O atraso dos líderes e a perda de oportunidades
Os respondentes da pesquisa mostraram que não estão ainda totalmente conscientes dos três aspectos centrais listados acima, necessários para migrar para uma iniciativa digital: i) Do modelo push para o pull; ii) Deixar o cliente mostrar o caminho; iii) Integração dos canais.
Neste momento, observa-se que os papéis tradicionais da média gerência precisam dar espaço a novas competências. Para ilustrar esta conclusão, define-se aquilo que se chama de 3C’s da transição digital:
1) Cliente – Quando informações sobre o portfólio de produtos torna-se disponível para os clientes, entre diversos canais, os vendedores precisam prestar mais atenção sobre estas mudanças e rapidamente assimilá-las para poder oferecer uma resposta assertiva quando consultados pelos clientes. Na prática, porém, o que se percebeu em muitos casos, é que o cliente muitas vezes pegava o vendedor “de surpresa” com suas dúvidas, pois tinha informações além daquelas que a área de vendas tinha disponível no momento. O cliente sabe mais que a área de vendas.
2) Canais – Digitalização sempre prescinde de centralização de informações. O novo ambiente de atendimento necessita de uma nova espinha dorsal em termos de sistemas de informação que possa prover um nível de relacionamento ao cliente em que todas as áreas-chave da empresa tenham acesso. Mais do que isso, as diferentes áreas da empresa precisam ter acesso para atender às necessidades do cliente, indo ao encontro de sua jornada de compra. Quanto mais pontos de contato do cliente com a empresa, maior a necessidade de organização interna.
3) Complexidade – A usabilidade da nova ferramenta precisa funcionar como um incentivo para a equipe de vendas implementar a digitalização de fato. Mais do que não haver fricções para o cliente, não deve também haver para a equipe que, de fato, vai inserir o cliente dentro do funil digital. Faça do digital uma ferramenta que seja íntima do cliente, porém amiga do vendedor.
Muito dinheiro é desperdiçado quando ocorre do cliente se inserir digitalmente durante a jornada, porém a própria equipe de vendas “devolve-o” à jornada analógica por uma questão de haver maiores incentivos neste caminho: menos fricções para fechar o pedido, facilidade ao acesso de informações, “brechas” para diferentes comissionamentos, etc.
Portanto, observados os três níveis de transição, aqui se tem um exemplo de como a jornada do consumidor pode causar conflitos em áreas tradicionais da empresa, caso não acompanhem esta mudança: TI, marketing e vendas. No digital, a jornada do cliente passa a ser a “jurisdição” entre o que é necessário ter a partir destas áreas para que a venda se concretize. Em outras palavras, a estrutura da empresa precisa ser repensada e também novas interfaces dos sistemas de informação (ERP e CRM).
Até agora, “digitalizar vendas” sempre foi vista como mais um projeto para a área comercial. Porém, a partir de agora, precisa ser encarada como parte da estratégia da empresa (transformação digital).
A visão tradicional nos investimentos em tecnologia
Quando se pensa em investimentos em tecnologia e inovação, muitas empresas ainda interpretam uma estrutura sendo movimentada por seus softwares de ERP e CRM. Conforme estes sistemas vão evoluindo e consumindo recursos para implantação, vão reorganizando as estruturas internas de suas empresas e gerando eficiência. Esta é a visão tradicional, que vigorou a partir dos anos 70 e ainda segue presente na maioria das organizações.
Por isso, este processo envolve a digitalização da área de vendas com ferramentas capazes de operar dados de maneira inteligente, de forma que tanto a área comercial ganhe eficiência como a empresa aumente suas margens de lucro. Esta nova interface operada junto à área de vendas e cliente, assim, pode operar de forma inteligente e respeitar os processos já existentes da empresa, apenas fazendo o uso mais inteligente das informações que a empresa possui em seus sistemas tradicionais. A este modelo, do customer centricity, define-se que é uma visão de “fora para dentro”.
As empresas não estão sendo rápidas o suficiente
A pesquisa termina mostrando que, quanto maior é o gap entre as empresas e os competidores de frente (aqueles que já partiram para a digitalização) mais difícil é encontrar um conveniente ponto de partida. Muitos respondentes sinalizaram que as barreiras para a transformação pareciam assustadoras e seus orçamentos eram tímidos frente ao necessário para uma transformação em larga escala.
Embora muitos afirmem já operarem canais de vendas online, muitas vezes a jornada não está otimizada para uma efetiva atuação da área vendas. Porém, os respondentes veem a digitalização como um fator decisivo para as vendas no médio e longo prazos.
Porém, a batalha para colher todos os benefícios trazidos pela digitalização já começou. Mais do que o fracasso decorrente do desafio da mudança, a inação pode causar danos permanentes à posição competitiva das empresas, pois o ambiente competitivo, os requisitos dos clientes e os próprios produtos passam a evoluir em um ritmo vigoroso, muito além da visão tradicional dos líderes já estabelecidos.
