Diante dos avanços digitais, o processo de precificação está se transformando nas empresas do B2B. Confira nossa análise sobre o tema 

Impulsionada por big data, ferramentas de analytics e plataformas de vendas com funcionalidades embarcadas, a precificação está passando por uma verdadeira revolução nas empresasNo B2B, a precificação sempre teve um caráter decisivo. Dado o alto volume das transações e a complexidade do portfólio, pequenas alterações no mix de preços podem impactar consideravelmente as margens da empresa.

No entanto, muitos gestores ainda não se adaptaram à nova realidade. Ao invés de investirem em processos orientados para uma “inteligência de vendas”, ainda preferem ter a “mesa de operações” como referência para sua modelagem de pricing.

De acordo com uma pesquisa da McKinseydistribuidores alcançam um lucro até 50% maior quando fazem uma correta precificação de seus portfólios, sem se ater a preocupações com aumento de volume ou reduções de custos. Este efeito é alcançado com a equipe vendas sendo mais eficiente, adaptando seus preços a diferentes perfis de cliente e situação.

Atualmente, uma equipe com ferramentas adequadas é capaz, por exemplo, de compor cestas de produtos (“carrinhos”) que realmente se ajustem à necessidade do cliente, seja nos atributos de preço, volume, marca, condições de pagamento, prazo de entrega, eficiência de pós-venda além do tracking de toda a operação. A rapidez no envio do pedido durante o atendimento, seja no aplicativo da própria loja ou via apps de mensagens, garante uma menor taxa de desistência para o lojista e uma melhor experiência de compra para o cliente.

Por muitos anos, os distribuidores viam no ganho de escala a única estratégia para expandir suas margens. Nos EUA, na última década (ou desde o fim da crise do subprime), aproximadamente 30% dos distribuidores de capital aberto fizeram ao menos uma operação de aquisição sob o argumento de aumentos de margens. De fato, os números mostram que após as aquisições, os retornos incrementais foram da ordem de 3% a 4% na margem das vendas.

Porém, neste segmento, a batalha pelo ganho de escala parece ter alcançado um limite, com deals cada vez mais caros e escassos, reduzindo assim a atratividade deste modelo. Muitos distribuidores perceberam que uma vez tendo se tornado o número um ou dois de seus mercados, aquisições adicionais poderiam surtir um efeito contrário, diminuindo os retornos (deseconomias de escala); ainda, muitos dos clientes deste segmento preferem ter um segundo fornecedor para diminuir o risco de fornecimento (risco de hold-up) e assegurar certo poder de barganha em suas negociações.

Outro driver de custo (ou deseconomia de escala) para as aquisições, reside nos elementos de integração de sistemas de TI (já que cada empresa conta com seus sistemas nativos) e as custosas soluções de integração de soluções ERP. Por este motivo, muitos distribuidores tem hoje como foco o estudo de precificação, investindo seus recursos na área comercial e incorporando constantemente novas tecnologias.

O objetivo, agora, é a construção de uma “excelência comercial” tendo como o pricing a principal alavanca: a pesquisa comprovou que 1% de aumento em preços tem mais impacto no EBITDA do que 1% de aumento em volume (vendas) ou redução de 1% nos custos internos da empresa.

No caso do EBITDA, este 1% no aumento de preços impactou a margem em 22 pontos percentuais. A pesquisa levou em conta uma base de 130 distribuidores globais de capital aberto.

A pesquisa também mapeou a sensibilidade preço-volume das empresas. O resultado mostrou que, para compensar 1% em redução de preços, as empresas precisavam vender, em média, quase 6% a mais em volume. Algo extremamente desafiador em mercados maduros e cuja competição é cada vez mais feroz.

Quando observados outros indicadores, o mesmo distribuidor precisaria, por exemplo, reduzir em 7,5% seus custos fixos para atingir o mesmo impacto de incremento de Margem EBITDA. Ou seja, 1% de aumento em preços equivale a 7,5% de redução de custos.

Emoções que valem dinheiro

A pesquisa identificou que, uma vez deixado o processo de vendas sob o processo 100% humano, o viés emocional da equipe de vendas tem impactos nos preços praticados e, consequentemente, na margem das empresas. Concluíram que mesmo vendedores experientes acreditam que preços mais altos podem significar perdas nas vendas, sobretudo em mercados com um grande número de competidores.

Eles responderam afirmativamente que “batalham” por constantes reduções de preços para além de “manter os clientes felizes”, garantir o volume de vendas da empresa (e também baterem suas metas de vendas). No entanto, a própria consultoria promoveu uma pesquisa com 200 clientes de distribuidoras e observou que o atributo “preço” ficou apenas na 6ª. posição em termos de relevância para os decisores de compra. Os três primeiros elementos foram: 1) Sortimento; 2) Disponibilidade do produto e; 3) Customer Service.

Ou seja, ter um bom catálogo e a disponibilidade do produto quando o cliente mais precisa e se mostrar parceiro do cliente ao longo de sua vida, pesa mais na decisão de compra do que simplesmente ofertar o preço mais baixo do mercado. Por isso que, no longo prazo, apenas uma estratégia de preços mais baixos que a concorrência não é capaz de fazer nenhuma empresa vencedora.

Uma força de vendas sofisticada é capaz de aumentar sua taxa de conversão com um entendimento mais profundo acerca dos produtos que oferecem, conhecendo a disposição que seus clientes tem a pagar e outras propostas de valor, tais: oferta de produtos entre diferentes categorias, consulta rápida ao catálogo de vendas, acesso preciso a diferentes canais de vendas, conveniência e rapidez nas entregas, amplitude de marcas e modelos, meios e formas de pagamento diferenciados para pequenas e médias empresas, políticas de troca flexíveis e, obviamente, conhecimento acerca do produto oferecido.

Vendedores ansiosos para fechar negócio podem continuamente ficar lutando por reduções de preços com seus superiores, mas ao cortar preços em uma indústria de baixas margens, arriscam-se a não conseguir um volume de vendas adicional capaz de compensar esta redução.

Para um distribuidor com margem bruta de 18%, por exemplo, o volume de vendas necessário para atingir o break even após a redução de 1% no preço é de aproximadamente 6% em volume. No longo prazo, a corrida por preços mais baixos se mostra uma corrida em busca de margem zero. Por isso, ao longo do tempo, a oferta de um nível de serviço focado em sortimento, relacionamento e conveniência prova-se como uma estratégia de mais sucesso perante os clientes.

Para isso, a tecnologia tem se tornado uma grande aliada. Plataformas de vendas voltadas a aprimorar a relação cliente-equipe de vendas são capazes de dar mais eficiência e conhecimento à equipe comercial, deixando o emocional de lado.

Tabelas de preços baseadas em curvas estatísticas e nos perfis de clientes, mix de produtos e margens cruzadas otimizadas em função de cestas compostas de produtos; todos estes são apenas alguns dos aspectos que, apenas humanamente, encontram seus limites no dia a dia e na hora da negociação vendedor-cliente.

Por outro lado, mecanismos de inteligência artificial baseados na experiência do usuário (“user experience”) passam a percepção de valor ao cliente, tão necessária para que este aceite preços ligeiramente mais altos frente à concorrência.

Em um estudo sobre a confiabilidade no uso de recomendações por inteligência artificial, por exemplo, 38% dos respondentes disseram estar dispostos a pagar mais pelos produtos, dada a eficiência das recomendações e economia de tempo que isso representava. No caso do público mais jovem (18 a 24 anos) uma curiosidade apareceu: 25% disseram ser mais difícil interagir com vendedores humanos do que com robôs.

Conclusão

O setor de distribuição, caracterizado por baixas margens e dependente de volumes crescentes dentro da carteira de clientes, por muito tempo teve nos ganhos de escala seu principal driver de crescimento. Até recentemente, casos de aquisições de empresas visando a ampliação de volume de vendas aliado à corte de custos internos e redução no CPV, sempre se mostraram a estratégia para o sucesso destas empresas.

Com o passar do tempo, porém, estes ganhos de eficiência se mostraram estar próximos ao limite, sendo cada vez mais difícil buscar o incremento de margens por meio destes caminhos. Por isso, nos últimos anos, o uso de novas tecnologias fez com que muitas empresas mudassem sua estrutura de vendas, conferindo uma nova abordagem na relação vendedor-cliente.

O rápido barateamento das tecnologias permitiu que uma nova interface entre área de vendas e cliente fosse estabelecida, gerando ganhos para todas as partes envolvidas: empresa, vendedores e clientes. O vendedor fica mais eficiente na oferta de produtos.

O cliente, por outro lado, consegue ter uma melhor percepção do nível de serviço oferecido. Isso somado à retirada do aspecto emocional do vendedor, suas crenças e percepções, diminuindo ou até evitando seu julgamento sobre políticas de preços. O resultado: melhores margens e maiores lucros para a empresa.