O modelo de Harvard para a criação de valor das tech companies

Confira nossa análise sobre inovação e como as empresas tradicionais devem agir em um mercado cada vez mais disruptivo

Muitos gestores vêm negligenciando a maneira de expandir seus negócios e aumentar o valor de suas organizações. Apesar de a maioria deles já entender a utilidade dos modelos de negócio construídos a partir de plataformas SaaS e o lugar que hoje ocupam os marketplaces dentro de sua indústria, poucos, no entanto, entendem a possibilidade de crescimento exponencial e o valor que podem levar suas empresas caso persigam este tema como estratégia de inovação.

Empresas de crescimento vs. Empresas de valor

E quem melhor seria capaz de provar uma tese de valor senão o mercado financeiro? Como o mercado é composto de empresas de diferentes perfis, seus analistas costumam segmentá-las em diferentes grupos.

Uma destas classificações é a divisão de empresas entre valor e crescimento. A grosso modo, no primeiro grupo encontram-se empresas mais tradicionais e robustas em termos financeiros, como empresas de energia, bebidas, produtoras de commodities, bancos tradicionais, etc.

No segundo grupo, encontram-se as empresas mais relacionadas aos segmentos de tecnologia ou disruptivas (por exemplo, Tesla), sendo muitas delas ainda com poucos anos de vida.

Olhando em perspectiva para os dois grupos, por meio uma série histórica comparativa e iniciada em 1993, na Bolsa de Valores americana, pode-se comparar o comportamento dos dois grupos e, consequentemente, o valor intrínseco atribuído pelo mercado – ou capacidade de geração de valor – a cada um dos grupos de empresas.

A partir dos dados acima, percebe-se que as empresas de crescimento atualmente performam aproximadamente 5x mais que as empresas tradicionais. O desempenho deste grupo se descola das empresas de valor a partir de 2007 (início da crise do subprime norte-americano), atingindo seu auge ao longo de 2020, durante a pandemia da Covid-19.

Assim, naquele momento, um modelo de vendas concebido digitalmente, por exemplo, estava avaliado em valor cinco vezes maior que um modelo de varejo tradicional, ainda que ambos possuíssem o mesmo nível de receita e endividamento.

Crises: as grandes alavancas para as empresas de tecnologia

O gráfico acima nos traz 27 anos de perspectiva de Bolsa de Valores. Um dos aspectos que se pode observar é que as duas maiores crises recentes da economia (subprime e coronavírus) funcionaram como verdadeiras “alavancas” de crescimento para as empresas de tecnologia.

Muito em função do “susto” causado pela bolha pontocom do final dos anos 90, o grupo de empresas growth vinha perdendo espaço para os investidores durante a primeira metade dos anos 2000. Porém, quando do advento da crise do subprime em 2008, observa-se que os fluxos de investimentos passam a ser direcionados para os negócios growth, invertendo a tendência de mercado entre as duas curvas.

A partir daquele momento, diferentemente do ocorrido no final dos anos 1990, as empresas de tecnologia já demonstravam ser capazes de impactar significativamente a economia, trazendo aumento de produtividade e lucros para a economia classificada como “real”. 

Por isso, o fluxo de recursos destinado para este grupo de empresas se dá de forma ininterrupta durante os próximos 15 anos. Assim, o digital já se provava como tese de geração de valor dentro da economia.

No final de 2020, a crise do coronavírus vem para, mais uma vez, alavancar os investimentos no setor. Ficou evidente, durante esta crise, qual era a real capacidade das empresas digitais em entregar resultados e atender às necessidades de uma economia naquele momento colocada em restrição, devido ao isolamento das pessoas. 

Além de conseguirem responder aos desafios correntes causados pelo isolamento, as empresas deste segmento também viram aumentar seus lucros futuros, com o crescimento súbito de consumidores que ainda não tinham a cultura digital migrando para esta modalidade de consumo e modificando de maneira perene seus hábitos.

Inovação disruptiva: origem do valor

Mas por que as empresas de tecnologia são classificadas como empresas de valor? Ou, perguntando de outra forma, de onde vem esta capacidade de gerar valor?

Em 1997, diante ainda do sucesso vivido pelas empresas de tecnologia, o professor de Harvard, Clayton Christensen, partiu das teorias de inovação do economista austríaco Joseph Schumpeter (anos 1940) e cunhou o termo “Inovação Disruptiva”.

Schumpeter demonstrou que empresas de sucesso costumam ser destronadas por outras, mais novas, por meio da inovação. As empresas surgem, crescem, se acomodam e são vencidas por outras, com alguma ideia nova. Este é o cerne do capitalismo e o motivo pelo qual o sistema está sempre se renovando e criando riqueza. 

As empresas de sucesso ganham mercado e passam a focar em eficiência: produzir melhor, aumentar suas margens de lucro e conquistar novos mercados. É dentro deste processo que Christensen vai desenvolver sua teoria, baseada em três móveis principais:

1. Em diversos setores, o ritmo que o progresso tecnológico possui supera a demanda por tecnologias de alto desempenho. As empresas tendem a focar nesta estratégia, pois é aí que residem as maiores margens: ter uma tecnologia exclusiva e que poucos clientes tem acesso (uniqueness).

2. As empresas necessitam realizar uma distinção estratégica crucial para os diversos tipos de inovação, abrangendo tecnologia e modelos de negócios. Tal qual no dilema do “ovo e da galinha”, nem sempre é trivial perceber entre se a inovação conduz a novos modelos de negócio ou se o atual modelo (vigente e vencedor) conduzirá as novas tecnologias, reforçando o atual modelo.

3. Em muitas empresas, os modelos de negócios estabelecidos restringem os investimentos em inovação, por muitas vezes acreditarem que possuem uma vantagem competitiva duradoura, seja por meio de tecnologias e produtos já vigentes ou pelo tamanho e relevância que a empresa já possui em sua indústria.

A partir destes três componentes, Christensen construiu o framework abaixo:

O modelo descreve que as empresas líderes estão focadas no uniqueness de seus produtos a seus clientes, explorando grandes margens. Porém, como observado, existem necessidades nas partes inferiores do mercado (gap tecnológico) que atingem os clientes que não possuem um grande poder de compra.

É neste contexto, o de restrições e de necessidades de nicho, que as inovações disruptivas se fazem presentes e tendem a ser aperfeiçoadas ao longo do tempo através de uma trajetória de melhoria tecnológica, preenchendo assim um gap de performance tecnológico.

Christensen descreveu este modelo a partir de seus estudos sobre os computadores mainframe, que antes pesados e caros (porém líderes em seus segmentos), acabaram sendo substituídos pelos computadores pessoais.

No início, os pc’s faziam pouca coisa, mas eram muito mais baratos. Porém, a clientela que conseguiram conquistar (os que não tinham condições de comprar mainframes) foi grande o bastante para incentivar melhorias ao longo do tempo e, com elas, o crescimento e a conquista do mercado.

Um outro caso que pode ser explicado a partir de seu modelo é o caso da Kodak. Foi ela quem inventou a foto digital. Porém, naquela época, sua qualidade era inaceitável para os padrões que a empresa entregava por meio dos filmes. Com isso, a empresa enfrentou um dilema, tendo como questão central seu modelo de negócio: continuar investindo no modelo tradicional (máquinas que usavam filme) ou desenvolver o negócio digital?

A decisão da empresa foi a de continuar investindo em seu negócio tradicional, em que era líder e não perder esforços com a tecnologia digital. O resultado foi que as empresas que não tinham a relevância e o mercado da Kodak para manter foram apostando na inovação, entregando seu produto a consumidores que o aceitavam, ainda que de qualidade inferior, porém a preços acessíveis. Pouco mais de uma década depois, este seria um exemplo clássico de disrupção em um setor.

O que o modelo evidencia é que as empresas tradicionais, muitas vezes, não conseguem enxergar soluções diferentes (ou mais baratas) para os atuais problemas dos clientes. Só que essas soluções, piores em quase todos os sentidos, podem ser nichadas e conseguem ser mais acessíveis, sendo o suficiente para sustentar investimentos em melhorias que, pouco a pouco, vão tornando a inovação melhor. É assim que, ao longo do tempo, em algum momento a solução nova substitui a antiga.

Soluções para o dilema

A partir de seu modelo de inovação, Christensen vem, em 2003, publicar um novo estudo, em forma de livro, denominado “A Solução do Inovador”. Nele, o autor recomenda meios para as empresas líderes lidarem com a inovação, de modo a evitar sua obsolescência.

  1. Criação de “Newco” ou “Business Unit”: Criação de uma unidade separada na empresa para lidar com a inovação. Assim, livre da burocracia da empresa mãe, sem a pressão por resultados, um pequeno grupo pode desenvolver a nova tecnologia como se fosse uma empresa independente. Tem-se assim uma “domesticação da disrupção”.
  1. Crescimento via aquisições ou parcerias: Detectar possíveis novos entrantes enquanto ainda não representam uma ameaça e internalizar seu conhecimento.

As empresas tradicionais de tecnologia parecem utilizar largamente da segunda opção para se manterem na liderança. O Google comprou mais de 200 companhias e o Facebook, mais de 70. A Amazon, mais de 100. É uma forma de desenvolver novos negócios (como a compra do Android, pelo Google, ou da Alexa, pela Amazon) ou para eliminar concorrentes potenciais (como a compra do WhatsApp pelo Facebook).

Seja qual for qualquer uma das soluções encontradas, o que o autor de Harvard chama a atenção é que as empresas tradicionais dificilmente vão liderar a disrupção em seus segmentos e, com isso, capturar o valor das empresas do segmento growth.

A batalha pela disrupção

Por estes motivos, o que se assiste hoje nas indústrias é uma verdadeira batalha para ver quem oferece a disrupção a seus clientes primeiro. Uma vez conquistada, há uma grande captura de valor em seus mercados e isso se reflete nos preços de suas ações. É o famoso jargão: “quem chega primeiro, bebe água limpa”.

Alex Rampbell, da consultoria Andreessen Horowitz, interpreta esta disputa pelo “quem oferta primeiro” como sendo a batalha da distribuição versus a da inovação. E esta batalha se dá, sobretudo, entre as startups e os incumbentes (empresas tradicionais).

Ainda refletindo sobre a mesma questão, o Global Center for Digital Business Transformation (uma parceria entre Cisco e IMD) conduziu uma pesquisa com mais de 1.000 executivos de 15 diferentes indústrias. O objetivo era mapear o quão real era a ameaça das startups e quais eram as forças dos incumbentes para responder a esta ameaça.

A pesquisa apontou aquilo que já era por muitos esperado: empresas tradicionais possuem reputação, clientes consolidados e acesso ao mercado para financiamento das inovações. Porém, ainda que listassem estes atributos como pontos fortes frente às novas empresas, os respondentes demostraram ter a clareza de que elas não eram suficientes para impedir que novas empresas viessem a tomar seus mercados.

Passados alguns anos, qual é então o resultado desta batalha? Para esta pergunta, como era de se esperar, parece que o mercado conseguiu encontrar um ponto de equilíbrio. O que se observa nas indústrias é que, ao invés de uma disputa, passou a existir uma verdadeira simbiose entre os dois grupos de empresas (startups e incumbentes).

As empresas tradicionais possuem a capacidade de distribuição, marcas, credibilidade e acesso ao mercado para financiamento; enquanto isso, as startups possuem o senso da inovação, trazem a agilidade de adaptação, rapidez em suas decisões e o foco em sua área de atuação.

Desta forma, agindo em sincronia, os dois grupos de empresas podem atuar em sincronia, em que cada grupo complementa as competências o outro.

Este tipo de parceria ficou ainda mais evidente no Brasil durante a pandemia. Entre maio de 2020 a junho de 2021, o número de acordos desse tipo praticamente dobrou, saindo de 13.433 para 26.348. O valor total de contratos fechados subiu de R$ 800 milhões para R$ 2,2 bilhões: um crescimento de 175%, segundo a plataforma 100 Open Startups.

Dentre as iniciativas, estão as tecnologias de Inteligência Artificial (IA), Machine Learning, Big Data, Analytics, Internet das Coisas (IoT), SaaS (software-as-a-service), Realidade Aumentada (AR) e Realidade Virtual (VR); todas estas tecnologias estão alimentando a transformação digital e a Indústria 4.0, aparecendo como produto/serviço final ou como parte importante dos projetos de mais de 50% das startups.

Conclusão

O dilema central do mundo corporativo hoje é como encontrar o caminho crítico para a disrupção: ser capaz de atender às necessidades dos consumidores, que, a cada dia, se tornam mais fluidas. Antes ainda, as empresas devem ser capazes de monitorar quando esta mudança começa a acontecer.

Para empresas grandes e estabelecidas, isso nem sempre é uma tarefa fácil (ou uma prioridade em seu dia a dia). Também não basta identificar a mudança de comportamento ou o advento da nova tecnologia, a empresa tem que ser capaz de investir na mudança, seja na inovação tecnológica em si, na cultura da empresa ou em seu modelo de negócio. Por todos estes motivos é que as empresas tradicionais estão cada fez mais adeptas aos modelos de contratação e parcerias com as startups.

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