Edson Matsubayashi explica como empresas podem evitar um “momento Kodak”

O profissional, que atua em uma consultoria de aconselhamento empresarial e é um dos principais nomes do mercado, opina sobre digitalização e novas tecnologias que estão ressignificando estratégias e, principalmente, a valorização de empresas mundo afora

Formando em Administração pela Fundação Getúlio Vargas, Edson Matsubayashi é um dos nomes mais conhecidos dos setores industrial e empresarial. Ao longo de sua trajetória, já passou por companhias como The Boston Consulting Group, Votorantim, Tivit e Pátria Investimentos.

Embora tenha atuado em grandes empresas, o que torna Matsubayashi tão respeitado no mercado é seu perfil multidisciplinar. Sempre curioso por áreas que não dominava, o profissional foi adquirindo, aos poucos, expertise em diferentes mercados e gostando, cada vez mais, de colaborar na construção de novas empresas.

Não à toa, hoje integra uma consultoria de aconselhamento empresarial, onde, com todo seu know-how, desenvolve projetos de consultoria para fundos de private equity e venture capital, e para as empresas investidas por esses fundos.

Entusiasta de novas tecnologias, um de seus assuntos preferidos – seja no âmbito profissional ou pessoal – é inovação. Nesse cenário, o tema digital ocupa grande parte de seu tempo atualmente. E a razão é uma só: para ele, a digitalização é o principal motor para as mudanças nos negócios e na vida das pessoas.

“Acho que não seria exagero dizer que o digital é hoje a principal alavanca de criação de valor”, afirma Edson Matsubayashi à CWS Insights.

Afinal, o que é transformação digital?

Tratando-se desse tema, o executivo considera incorreta a ideia de que o digital refere-se à digitalização de processos existentes ou que digital é TI.

“Digital ou transformação digital é sobre como as novas tecnologias possibilitam transformar o modelo de negócio atual à luz daquilo que é melhor para o cliente e não só o que seria mais eficiente para a empresa”, comenta.

Para Matsubayashi, muitas empresas ainda entendem transformação digital como sendo digitalização de processos e não uma revisão do que realmente é o seu negócio.

“A transformação usa o foco no cliente para encontrar ‘flancos estratégicos’ expostos e usar toda a inteligência dos executivos da companhia para pensar em formas de proteger esses flancos o mais rápido possível e transformar o negócio antes que a questão de como se manter competitivo se deteriore para uma questão de sobrevivência do negócio. A velocidade e a mente aberta são críticas para as empresas e seus executivos evitarem um ‘momento Kodak’.”

Leia a primeira parte da entrevista com Edson Matsubayashi:

CWS Insights: A maior empresa de transportes do mundo, a Uber, não tem carros. A maior de mídia, que é o Facebook, não tem revistas nem gráfica; e a principal de hospedagem, a Airbnb, não tem rede de hotéis. As empresas de ativos fixos estão, aos poucos, se tornando menos interessantes para os investidores?

Edson Matsubayashi: Empresas com ativos fixos sempre farão parte de um portfolio diversificado de investimentos, mas as empresas de tecnologia valem mais porque entregam mais produtividade para os ativos fixos que os investidores – empresas e indivíduos – possuem. As empresas de tecnologia capturam uma parte desse ganho de produtividade e, como a tecnologia é bastante escalável, o retorno sobre o investimento em software é enorme se o tamanho do problema a ser resolvido for enorme. 

A produtividade que as empresas de tecnologia entregam por meio das suas soluções aumentam a demanda e a taxa de utilização dos ativos existentes. A Uber permite que pessoas possam usar seus carros particulares para trabalhar e gerar renda em horários nos quais tanto o carro quanto o seu proprietário estão ociosos.

Edson Matsubayashi: “Acho que não seria exagero dizer que o digital é hoje a principal alavanca de criação de valor”. Foto: divulgação

A Airbnb permite que os donos de imóveis tenham uma renda extra nos períodos em que esses imóveis não estão sendo usados pelo proprietário. E o Facebook e outras mídias sociais utilizam algoritmos para nos apresentar conteúdos e propagandas relevantes para não desperdiçar nosso tempo e nossa atenção.

CWS Insights: Até dez anos atrás, ao analisarmos as principais empresas das Bolsas de Valores do mundo, nenhuma ou poucas delas eram digitais. Em contrapartida, hoje, todas são digitais. No Brasil, esse movimento ainda não chegou. O Brasil está fadado a ser uma economia de commodity ou, em breve, veremos empresas digitais encabeçarem a lista das mais valiosas?

Edson Matsubayashi: Apesar das duas maiores empresas da bolsa serem uma mineradora e uma empresa de petróleo e o setor agrícola ser o motor de exportação do país, o Brasil não é um país de commodities, mas uma economia de serviços – setor que representou 72,8% do PIB em 2020.

Em 2000, o setor de serviços representava 67,7% do PIB. Houve uma grande evolução. As indústrias extrativas que incluem mineradoras, empresas de petróleo e empresas de base florestal, entre outras, representaram 2,9% do PIB. A Vale é uma empresa que atua no mercado global e a Petrobras é um monopólio estatal. Essas são as principais razões para que as duas maiores empresas da Bolsa sejam de commodities e isso gera uma percepção equivocada da economia brasileira.

Além disso, em 2020, apesar de ter representado 6,8% do PIB, segundo o IBGE, e 26,6% ,segundo o CEPEA – Esalq/USP – que inclui a indústria de transformação com base agrícola, o setor agro foi responsável por mais da metade da pauta brasileira de exportações – o que faz com que o setor tenha grande visibilidade.

Mas se analisarmos quais são as demais empresas no ranking das 20 maiores empresas da Bolsa, encontraremos, além da Vale e da Petrobras, nove bancos e empresas de meios de pagamentos, três empresas de bens de consumo, quatro indústrias, uma rede de hospitais e uma companhia de energia.

Entre as top 20 da Bolsa, temos empresas que têm usado tecnologia para criar modelos de negócios disruptivos, como a XP e a Magazine Luiza. Acho que estamos apenas começando o nosso ciclo de transformação digital e, em breve, acredito que teremos mais empresas digitais entre as companhias mais valiosas da Bolsa. 

CWS Insights: Até há pouco tempo, a grande fonte de geração de valor dos negócios era fazer fusão de empresas e, assim, cortar custos. Hoje, o digital está para a criação de valor da mesma forma que as sinergias eram nos anos 1990?

Edson Matsubayashi: Acho que não seria exagero dizer que o digital é hoje a principal alavanca de criação de valor. Existe uma concepção que eu considero incorreta de que o digital é a digitalização de processos existentes ou que digital é TI. Digital ou transformação digital é sobre como as novas tecnologias possibilitam transformar o modelo de negócio atual à luz daquilo que é melhor para o cliente e não só o que seria mais eficiente para a empresa.

As startups que vão desafiar os líderes em cada setor buscam explorar os problemas mal resolvidos pelos líderes e as dores que as soluções atuais ainda causam nos clientes. Esse é o flanco exposto das empresas líderes que será atacado. Desta forma, ser “customer centric” não é apenas um exercício para os líderes tradicionais melhorarem marginalmente seus serviços, mas uma necessidade estratégica para descobrir qual o flanco descoberto que será atacado pelas startups. 

CWS Insights: Como isso pode ser exemplificado?

Edson Matsubayashi: O caso de como as cooperativas de táxi perderam mercado para os aplicativos como Uber é um bom exemplo dos riscos de olhar para dentro e para eficiência e perder o foco no cliente. O modelo operacional do rádio táxi era baseado em um critério de justiça para organizar a fila de trabalho dos taxistas.

A conveniência para o cliente-usuário do serviço era importante, mas vinha em segundo lugar. O taxista fazia um serviço, voltava para o ponto e ia para o fim da fila. Mesmo que um taxista estivesse deixando um cliente em um local há cinco minutos do embarque de um outro cliente que havia acabado de pedir um taxi, ele não podia atender esse cliente. O primeiro da fila no ponto que estava na área de atendimento é que deveria sair para buscar esse passageiro, mesmo que demorasse 10 ou 15 minutos.

O modelo era com certeza mais eficiente do que tentar pegar clientes na rua e funcionou bem por um tempo. O rádio táxi usou uma tecnologia para criar um novo modelo de atendimento que era superior, mas não conseguiu fazer a virada quando surgiram os aplicativos.

Arrisco dizer que não era apenas uma questão tecnológica, pois talvez o modelo do Uber poderia ter sido “emulado” via rádio – apesar dos vários problemas operacionais que isso acarretaria.

Mas isso é apenas especulação. O que não é especulação é que as cooperativas de táxi demoraram para tentar adotar o modelo. Não acredito que tenha sido por falta de competência dos dirigentes das cooperativas, mas sim pela dificuldade de romper com os modelos mentais do negócio baseado em um sistema de justiça que funcionava bem entre os taxistas.

Dessa forma, as empresas de aplicativos atacaram o flanco exposto do negócio de rádio táxi e capturaram quase todo o mercado. O resto é história. E não é uma história diferente daquela da Kodak que tinha um histórico como empresa inovadora, desenvolveu a câmera digital e demorou muito para entrar de cabeça no mercado de imagens digitais para proteger o negócio lucrativo de filmes fotográficos. Acabou indo à falência.

Muitas empresas ainda entendem transformação digital como sendo digitalização de processos e não uma revisão do que realmente é o seu negócio. É mais um problema de modelo mental do que de competência.

O processo de transformação digital usa o foco no cliente para encontrar “flancos estratégicos” expostos e usar toda a inteligência dos executivos da companhia para pensar em formas de proteger esses flancos o mais rápido possível e transformar o negócio antes que a questão de como se manter competitivo se deteriore para uma questão de sobrevivência do negócio. A velocidade e a mente aberta são pontos críticos para as empresas e seus executivos evitarem um “momento Kodak”. 

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