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Impulsionadas pela maré digital, empresas de diferentes segmentos vêm adaptando seus modelos de negócio para não terem o mesmo fim de companhias como Blockbuster, Kodak, Thomas Cook, entre tantas outras que não resistiram à “curva da morte”

Muitos setores já servem como exemplo para empresas que ainda insistem em manter o mesmo (e ultrapassado) modelo de negócio. Um deles é o mercado de mídia. É só analisarmos as editoras de revistas impressas que não adaptaram seus veículos e títulos ao formato digital e, agora, seguem na corda bamba.

Outro exemplo é o setor de turismo, que vem perdendo posição para a internet. Segundo a Associação Britânica de Agentes de Viagens (ABTA), somente um entre sete turistas fecha pacotes de viagem em uma loja física. E, ainda, são pessoas com mais de 65 anos e com baixo poder aquisitivo.

O caso mais recente é o da britânica Thomas Cook, companhia de turismo que se manteve em operação durante 178 anos, tornando-se a operadora mais antiga em atividade do mundo. Ela, no entanto, não soube adaptar seu modelo negócio à era digital. “Thomas Cook fracassou porque não soube evoluir com o tempo”, comentou o analista Neil Wilson, da Markets.com.

Companhias de todos os segmentos e portes vêm, aos poucos, se conscientizando de que é preciso acelerar os passos para continuarem competitivas em um mundo em constante evolução.

“A palavra-chave é velocidade. Se você não lançar sua ideia ou digitalizar seu negócio amanhã, o seu concorrente irá, e isso poderá tirar você do mercado”, ressalta Pietro Delai, gerente de consultoria e pesquisa da IDC Brasil.

Da fita cassete à era digital

Quem não se lembra do Walkman, aparelho portátil para ouvir música lançado pela Sony? Colocado no mercado em 1979, ele se tornou item obrigatório entre os adolescentes. Anos depois, em 1984, a companhia anunciou uma versão atualizada: o Discman, que tocava CDs.

Mas ele, assim como o Walkman, foi ficando cada vez menos interessante no final dos anos 1990, quando surgiu o MP3. Menores, mais modernos e, sobretudo, digitalizados, eles permaneceram como os queridinhos até a popularização dos smartphones, que assumiram o papel dos aparelhos de música, através de aplicativos como o Spotify, lançado em 2008.

No fim de setembro de 2019, o Spotify já acumulava 248 milhões de assinantes no mundo, sendo 113 milhões usuários do serviço pago. Em um ano, houve aumento de 31% na base dos pagantes. Sua receita líquida atingiu US$ 241 milhões.

“A Sony não se adaptou às inovações tecnológicas como digitalização, mudança para software e o crescimento de músicas para download online. Ela realmente tinha tecnologia para lançar um produto ainda melhor que o iPod, mas isso nunca aconteceu. A empresa estava com muito medo de testar algo novo, pensando que ameaçaria suas compatibilidades no mercado”, diz trecho de um análise da Valuer.

Se adaptar é necessário

Um estudo da consultoria americana McKinsey diz que o segredo das empresas que sobrevivem à adaptação refere-se à capacidade e disposição para “agir antes que seja óbvio que você precisa fazer isso.”

Um dos fundadores e atual CEO da Netflix, Reed Hastings, já disse que as organizações falham quando o assunto é inovação porque têm medo de prejudicar seus negócios principais. Mas o “dilema do inovador”, termo batizado pelo professor de Harvard Clayton Christensen, tem consequências graves. “As empresas raramente morrem por se moverem muito rápido e frequentemente morrem por se moverem muito devagar”, observou o executivo da Netflix.

Curva S: os quatro estágios que envolvem a transformação

O mesmo estudo da McKinsey, inclusive, apresenta uma ilustração que explica a curva S, que sintetiza os estágios da transformação, uma espécie de “curva da morte” para quem não acompanha as mudanças de forma ágil.

O primeiro estágio refere-se aos sinais em meio ao barulho, o que significa identificar a disrupção e como adaptar esse padrão ao negócio. No entanto, os novos modelos, por não apresentarem resultados significativos, não chamam a atenção dos executivos da empresa. Nessa etapa, eles não enxergam necessidade de agir. É preciso visão e coragem para mudarem seus negócios nesse estágio, para não sofrerem as consequências nos pontos seguintes.

“Obter uma visão mais nítida e escapar da miopia deste primeiro estágio exige desafiar sua própria história e interromper crenças de longa data sobre como ganhar dinheiro em um determinado setor”, diz parte do estudo.

A segunda etapa mostra que a disrupção está clara. Os principais fatores econômicos e tecnológicos foram validados e, neste momento, companhias começam implementar novas iniciativas a fim de se adaptar ao novo cenário.

É preciso garantir que as novas ações tenham a autonomia do negócio principal, mesmo que os objetivos das duas operações entrem em conflito.

“Mas com o impacto da interrupção ainda não grande o suficiente para diminuir a dinâmica dos lucros, a motivação geralmente está ausente. Mesmo quando os classificados online voltados para carros e imóveis começaram a decolar e o Craigslist ganhou impulso, a maioria das editoras de jornais não tinha senso de urgência porque sua própria participação no mercado permanecia praticamente inalterada”, diz o estudo.

A circulação do Estadão, uma das maiores mídias nacionais, exemplifica o avanço do digital sobre o impresso

Segundo a análise da McKinsey, de fato, é difícil para os líderes de uma empresa se comprometerem a apoiar ações experimentais quando se está subindo a curva S. Quando a Netflix lançou seu serviço de streaming e declarou guerra aos DVDs, o preço de suas ações caiu 80%.

Mas a Blockbuster, pouco depois, perdeu lugar no mercado por não inovar. Ela, que já foi avaliada em US$ 5 bilhões e esteve presente em 26 países com oito mil lojas e mais de 70 milhões de associados, foi engolida pela Netflix, que se transformou em uma verdadeira potência no mercado de filmes e séries, com suas produções milionárias.

A companhia, avaliada em US$ 115 bilhões, já ostenta 150 milhões de assinantes no mundo. “A internet não matou a Blockbuster, a empresa fez isso sozinha”, diz um artigo da revista Forbes.

O estágio três aponta como a disrupção é inevitável. O modelo de negócio tradicional começa a perder escala e os ganhos são reduzidos. Fica cada vez mais caro manter a mesma estrutura. As empresas que não se prepararam para a transformação, não conseguem achar a alavancagem financeira necessária para a mudança.

Enquanto isso, empresas que adaptaram seus negócios, aproveitam o contínuo aumento de receita e da valorização de suas ações. A “corrida do ouro” fica cada vez mais acirrada, uma vez que quem saiu na frente toma conta da maior parte do mercado. A Netflix exemplifica, abaixo, com o avanço de suas ações.

“Para gerar a aceleração necessária nesta fase, deve-se embarcar em uma realocação corajosa e incessante de recursos do modelo antigo para o novo – e mostrar vontade de administrar novos negócios de maneira diferente dos antigos”, diz o estudo.

Por fim, a etapa quatro: adaptação ao “novo normal”. Neste estágio tardio, a disrupção chegou a um ponto em que as empresas não têm escolha a não ser aceitar a realidade – o mercado mudou completamente.

O novo modelo se estabeleceu e virou o padrão. Para as empresas que não se transformaram, os custos não estão em conformidade com a nova possibilidade de ganhos, sua receita está caindo e elas estão mal posicionadas em seu setor de atuação. O desafio está em se adaptar e se reestruturar para o novo modelo de negócio, num mercado onde players já estão transformados e consolidados.

A americana Kodak poderia ter saído na frente quando teve sua chance. Fundada nos anos 1880, ela foi a grande responsável pela popularização da fotografia impressa, que perdera espaço muitos anos depois com o lançamento das câmeras mais tecnológicas.

Curiosamente, em 1975, a companhia guardava a sete chaves uma invenção que, se tivesse sido lançada no momento certo, poderia ter dado outro rumo à empresa: a câmera digital. Com receio de atrapalhar seus atuais negócios, afundando as vendas de seus filmes fotográficos, ela própria se sabotou.

O ex-vice-presidente da Kodak, Don Strickland, disse: “Desenvolvemos a primeira câmera digital de consumo do mundo, mas não conseguimos aprovação para lançá-la ou vendê-la devido ao medo dos efeitos no mercado de filmes”. Em 2012, a companhia entrava em concordata, com US$ 6,75 bilhões de dívidas.

Nos dias de hoje, o segredo para continuar em operação está na digitalização. Como já disse o professor americano Leon C. Megginson: “Não é o mais forte das espécies que sobrevive, nem o mais inteligente, mas o que melhor se adapta às mudanças”.

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Redação Autor

Equipe responsável pela produção de matérias, artigos e curadoria de conteúdos e estudos sobre o universo digital.

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